森马总裁邱坚强:这么多年来我只会做服装

2016-08-02

森马已成立电子商务事业部,今后将寻求与现有电子商务平台合作。这是一个特殊的家族企业,邱光和和邱坚强两父子带着森马已经奔跑了15年。它已经偏离了传统家族企业的狭隘意识,向规范化经营转变。

在15年的发展中,森马经历了三大阶段的跨越,直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划,实现了由质到量的转变。

森马的两次战略转移

2009年定的目标是2014年达到350亿的销售规模,市场份额保持每年增长30%多

你现在知道你股价多少吗?

邱坚强:昨天我爸跟我说的,他说涨了3%,50多一点吧,以前都不知道,一直跌到40多我还不知道,有朋友打电话问我你们这股价掉了,我说掉了多少,掉到四十几,我说你放心,我们会升的,我就说了这句话,什么也不说。我不大关注这个,一直以来,我要求他们也不要关注,其实股价说实话,不说我们走业务的,它决定大市场。

你们的路线一直比较低调,更为坚守,这跟行业其他公司好像有显著的区别。

邱坚强:这点我还是非常认同的,我们第一还是坚持主业,从来不会去随便扩张,前几年很多其他方面的投资也非常好,这个我觉得,必须要受得起诱惑,我同中欧商学院同学讲的最多就服装,我觉得我这么多年,就只会做服装,其他也不会做。所以这个过程中,你自己认清楚了方向,比如说请麦肯锡做战略,或者说在过程中再去做调整,借助很多的外部资源来帮助我们,理清思路,但是每一年,我们目标都朝这个方向走。

森马最重要的转折点是哪些时间?

邱坚强:首先是第一个五年计划的时候,2000年左右,当时讨论得比较多的就是,到底想做一个什么样的企业,你要做到多大?

当时是遇到什么困惑了?

邱坚强:会有困惑的,跟很多中国企业做了几年之后一样。那时候要去上海拿地,因为如果在温州很难扩张,会有很大的人才瓶颈。要把办公迁过来,那就要思考你企业到底想做成什么样?中国很多企业做了5年就开始分化,有的转型做投资了,有的卖掉了,有的就自然发展了。

那是我父亲还是比较坚定的,他一个,靠服装行业;第二,这几年整个中国市场发生了变化,那时候决定来上海。那时候就已经决定了要把这个企业做大做强,初步有了一些轮廓。但是在2009年之前,我们只知道我们继续这样做下去,但是我们做到什么时候到底会达到什么,没有一个特别清晰。

有质的概念,但没有量的概念。

邱坚强:对,那时候我爸也提出了要做中国第一的休闲服品牌。但到底什么叫第一?怎么做?应该说直到2009年和麦肯锡合作做了战略规划,就比较清晰了的思路。

麦肯锡给森马做得战略计划是怎样的?

邱坚强:这是一个比较完整的渠道面、产品面和品牌面的发展战略。很多问题都在那时候有了比较初步的清晰的答案。

麦肯锡除了给我们制订了品牌发展和渠道标准建立和实施的战略,同时在量的增长上,当时给我们定的目标是2014年达到350亿的销售规模,市场份额保持每年增长30%多。现在我们也在回顾,矫正一些。在这个过程中,我们找了很多其它的战略公司,再进行合作。

多品牌战略的走向

如果顺利的话,希望我们明年就会上一个新品牌。如果这个新品牌比较顺利的话,可能接下来我上的就会比较多,比较快。

你原来想做中国H&M,但是他们给你否掉了,你这个梦如何实现?

邱坚强:他们当时否定了我这个想法,认为必须要聚焦客户,就转专注于16-25岁群体。但他们也提出来,森马做不成H&M,但是你站在森马股份,你可以做。也就是你可以多品牌发展。比如说可以做一个品牌,就是25-35岁之间的。你也可以做35-40,在这个层次上你可以做。本来森马也有这方面的成功经验,你可以把这种模式再复制出来再放进去。

现在你新的品牌规划有启动码?

邱坚强:在启动。如果顺利的话,希望我们明年就会上一个新品牌。在这个过程中,如果这个新品牌比较顺利的话,可能接下来我上的就会比较多,比较快。我现在跟日本和欧洲都有这方面的接触。

你们会用哪种合作方式?

邱坚强:我们现在还是股份的品牌合作比较多。我们可能更倾向于合资方式。或者前期总代理方式,在中国先做。在这个过程我们一定要去学国外品牌的一些经验。然后再和这个团队一起合作自由品牌,是这个方法。并不是完成马上自有品牌。

相当于借鸡生蛋啊。

邱坚强:也可以这样理解。你现在做自由品牌也可以做,而且说实话,要摸索,又会回到自己的老套路上去做事情。


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